Ist Konfrontation in der Führungsarbeit notwendig?

Konfrontation ist ein zwiespältiges Prinzip. Einerseits fürchten wir sie, weil sie verärgert und beleidigt. Andererseits verdanken wir der Konfrontation wohl jeglichen Fortschritt in der Zivilisation, so Karl Popper. Konfrontation hat also eine Schattenseite, welche durchaus auch im Management-Alltag vorzufinden ist. Wenn zum Beispiel eine Führungskraft unter Druck gerät und um ihren Erfolg fürchtet, können destruktive Konfrontationen die Folge sein: „Haben Sie das immer noch nicht kapiert?“, „Wie oft muss ich es Ihnen denn noch sagen?“. Allen destruktiven Konfrontationen, sei es im Streit zwischen Nationen, sei es in der Familie oder im Führungsalltag, ist eines gemeinsam: sie werten den anderen Menschen ab, durch Demütigung und Entwürdigung.

Die Lichtseite der Konfrontation ist uns nicht so vertraut, weil sie nicht so auffällig und viel-leicht auch seltener zu erleben ist. Die Konfrontation im konstruktiven Sinne entspringt der geistigen Grundoperation schlechthin, der Unterscheidung. In Momenten, in denen wir den Mut zur Unterscheidung aufbringen und dies ausdrücken, ist das Bessere der Feind des Guten, oder das Ideal der Feind des Vorgefundenen: „Ich denke, das neue Gerät sollte weit einfacher zu bedienen sein“, „Wie zufrieden sind sie selber mit Ihrem Verhalten in dieser Sache?“ Solche Konfrontationen erzeugen Unterschiede und Spannungen, die Entwicklungen auslösen. Immer, wenn in Organisationen der Mut aufgebracht wird, über Wertvorstellungen und Ziele offen zu sprechen, entsteht diese Spannung zwischen Ideal und Wirklichkeit. Sie entsteht auch, wenn wir den Mut aufbringen unsere Unzufriedenheit mit Leistungsergebnissen und Verhaltensweisen auszudrücken, seien es idealerweise die eigenen, seien es jene unserer Mitarbeitenden.

Der Knackpunkt konstruktiver Konfrontationen ist, dass wir sie aus einer Haltung heraus üben, die nicht zugleich als abwertend und entwürdigend erlebt wird. Denn solche Abwertung verstößt gegen das Grundgesetz der Menschlichkeit, wie es in den allgemeinen Menschenrechten und nahezu jeder aufgeklärten Verfassung formuliert ist: „Die Würde des Menschen ist unantastbar“ lautet beispielsweise der Artikel 1 des deutsches Grundgesetzes. Der Mensch ist also mehr als eine Ressource, und sei es auch „die wichtigste“, wie wir es in vielen Leitbildern lesen müssen.

Das Verletzen der Würde rächt sich immer, so meine Erfahrung aus zahllosen Analysen missglückter Führungssituationen. Der Schaden von respektloser Behandlung von Menschen ist meist nicht unmittelbar zu sehen. Er zeigt sich in abnehmender Loyalität und Achtung gegenüber den Führungskräften und der Organisation als ganzer. Diese mangelnde Loyalität schwächt die Organisation und die Menschen ungemein, ist aber so verbreitet, dass sich viele damit abgefunden haben.

Aus diesem Grund ist es verständlich, dass viele Mitarbeitende und Führungskräfte auf Konfrontationen verzichten, obwohl diese für Qualität und Effizienz wertvoll wären. Den Ausweg aus diesem Dilemma finden wir, indem wir noch besser lernen „unsere Feinde zu lieben“. Diese Verhaltensempfehlung eines gewissen Jesus Christus hat zunächst nichts mit Religion zu tun, sondern beschreibt präzise die zentrale soziale Kompetenz in einer sich zunehmend individualisierenden Gesellschaft. Anstatt auf eine Konfrontation zu verzichten, weil sie die Beziehungsqualität bedroht, sollte die Konfrontation in wertschätzender Weise ausgeübt werden.

Als Quellen der Wertschätzung sind persönliche „Sympathien“ zu wenig, denn Führungskräfte müssen mit ganz verschiedenen Menschen zurechtkommen. Eine schon brauchbarere Quelle für Wertschätzung ist die „Funktion“, die ein Mensch im organisationalen Kontext erfüllt. Kritik und Leistungsforderung kann mit einer aufmerksamen Würdigung von Stärken und Leistungen des Gegenübers kombiniert werden, dann sind sie leichter annehmbar und können zu einem starken Commitment führen.

Doch selbst in Situationen, wo eine Trennung notwendig ist, weil Leistungen und Verhaltensweisen für die Organisation dauerhaft nicht passen, muss Wertschätzung aufgebracht werden können, nämlich in Form der Würdigung der „Person“. Immanuel Kant sagt, „der Mensch ist nie nur Mittel, er ist immer schon Zweck in sich“, was so viel heißt, wie: „Auch wenn Sie nicht nützlich für uns sind, haben Sie Respekt verdient“. Gelingt einer Führungskraft dieser personale Grundrespekt auf Dauer nicht, so müssen Verlust der Achtung in der Belegschaft und Verlust der Selbstachtung zwingend folgen, das ist meine Hypothese.

In jahrelanger Diskussion und Untersuchung dieser Thematik gemeinsam mit vielen hundert Führungskräften bin ich zu folgenden Schlüssen gekommen: Ja, Konfrontation ist notwendig, sonst können wir im globalen Wettbewerb nicht mithalten und gefährden unseren Wohlstand. Das gilt auch für soziale und kulturelle Organisationen und für Verwaltungseinrichtungen. Und ja, wir müssen lernen unsere Mitmenschen wertzuschätzen, unabhängig von ihrer Nützlichkeit für mich und die Organisation.

Mehr dazu in meinem Seminar „Wertschätzende Konfrontation in der Führung“

Veröffentlicht von

Herbert Salzmann

Gesellschafter der Trigon Entwicklungsberatung, herbert.salzmann.trigon.at. Geb. 1959 in Vorarlberg, Lehre als Vermessungstechniker, 7 Jahre Techniker, daneben Abendgymnasium. Geistes- und sozialwissenschaftliche Studien in Innsbruck und Freiburg. Ab 1990 Ausbildung in Organisationsentwicklung und Managementtraining durch Jack F.Moens / NPI Holland. Beratungserfahrung seit 1990, diverse Weiterbildungen in OE, Coaching und Wirtschaftsmediation. Lehraufträge an der Universität Innsbruck. Arbeitsschwerpunkte: Führungsseminare, Führungscoaching und Transformation von Führungskulturen. Organisationsentwicklung und Gestaltung von Lernenden Organisationen. Diverse Veröffentlichungen und Vorträge.

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