Woher kommen die neuen Ideen?

Wir können durch Üben und Nachahmen bewährter Methoden zwar hochprofessionell werden, innovativ sind wir deswegen aber noch nicht unbedingt. Nur manchen Menschen scheint es zu gelingen, in ihrem jeweiligen Arbeitsbereich immer wieder Neuschöpfungen hervorzubringen. Was unterscheidet solche schöpferischen Menschen von anderen?

Eine Antwort findet sich möglicherweise in der Kunst, denn in unserer modernen Gesellschaft ist es besonders der Typus des Künstlers, dem die Fähigkeit der laufenden Neuschöpfung zugeschrieben wird. Insbesondere die Epoche der klassischen Avantgarde (ca. 1905 bis 1933) schien gesegnet mit Neuschöpfern aller Art. Und hier lässt sich eine interessante Spur aufnehmen zu der Frage, worin denn das Neue bestehe und wie es hervorgebracht werden kann.

Avantgarde: Das Neue ist das Ursprüngliche in zeitgemäßer Form

Es muss noch heute erstaunen, dass in dem von Franz Marc und Wassily Kandinsky 1911 herausgegeben Almanach „Der Blaue Reiter“ neben den revolutionärsten abstrakten Malereien auch alte Illustrationen aus Grimms Märchen und laienhafte religiöse Glasmalereien aus dem bäuerlichen Umfeld in Bayern gezeigt und gewürdigt wurden. Diese radikalen Erneuerer, die sich vehement gegen den substanzlosen Manierismus und Historizismus ihrer Zeit wandten, schätzten gleichzeitig solche scheinbar biedere und naive Kunst, weil sie ihnen vorbildlich „echt“ erschien. Das Neue war für die Avantgardisten also nichts anderes als das Echte und Ursprüngliche, das in jeder Zeit seine angemessene Form finden muss.

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Wassily Kandinsky (Foto: open culture)

Was ist nun dieses Ursprüngliche für einen arbeitenden Menschen und was ist es in einer Organisation? Eine einfache Antwort finden wir in der Studie „Built to Last“ von Collins und Porras. Langfristige Bestperformer sind bereit, fast alles zu verändern: ihre Methoden, Strategien, Strukturen, Produkte. Was diese Unternehmen aber möglichst dauerhaft bewahren, ist ihr Wertekern und ihre Mission. Die Mission ist das Echteste und Ursprünglichste eines Unternehmens und auch einer leidenschaftlich arbeitenden Person, im Sinne der genuinen Quelle der Motivation. Von dieser Mission her kann Personalentwicklung die Brücke zur Innovationsfähigkeit schlagen.

Erfolgsorientierung als Neurose

Auch der Therapeut Viktor Frankl betont die Bedeutung einer Mission, eines Sinns, oder schlicht einer Aufgabe. Sein Ansatz beim Thema sexuelle Störungen war, dass letztere häufig durch eine Fixierung auf das Lusterlebnis zustande kommen. „Je mehr es einem um die Lust geht, umso mehr vergeht sie einem auch schon […]  Lust stellt sich jeweils von selber ein – und zwar mit dem Erreichen eines Zieles; Lust ist Folge – aber nicht selber Ziel.“ Umgelegt auf den beruflichen Erfolg heißt das, „wer Erfolg haben will, dem entgeht er auch schon“, oder „wer unbedingt innovativ sein will, dem fällt nichts ein“. Stattdessen sollten wir leidenschaftlich einer sinnvollen Aufgabe nachgehen, dann ergibt sich Erfolg, dann entstehen auch neue Ideen.

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Diese Thesen werden von Collins und Porras in ihren Untersuchungen zu den langfristig erfolgreichsten Unternehmen bestätigt. Diesen ist nämlich gemeinsam, dass sie sich nicht auf den Erfolg, sondern auf ihre Mission konzentrieren. So meinte etwa der Pharma­pionier Georg Merck in den 20er Jahren: „Medikamente sind für die Patienten da, nicht um Gewinne zu machen. Die Gewinne kommen von selbst.“ (zit. nach Collins & Porras).

Ein spektakuläres Beispiel dafür lieferte auch Henry Ford 1916. „Meiner Meinung nach sollten wir nicht versuchen … übermäßige Gewinne zu erwirtschaften […] Ich halte es für besser, viele Autos mit einer niedrigen Gewinnspanne zu verkaufen. Denn so kann sich ein größerer Kreis von Personen ein Auto leisten und die Freude am Fahren erleben. Und außerdem werden auf diese Weise viele gut bezahlte Arbeitsplätze geschaffen. Dies sind meine beiden Lebensziele.“ 1908-1916 senkte Ford die Preise um 58% trotz Wartelisten, trotz Klagen der eigenen Aktionäre, zugleich verdoppelte er die Löhne. Das Wallstreet Journal schrieb damals, „ein schwerer ökonomischer Fehler, wenn nicht gar ein Verbrechen“ (zit. nach Collins & Porras).

Wir können daraus lernen, dass wir die wichtigen Dinge im Leben – Glück, Liebe, Freude oder Erfolg – nicht gezielt herstellen können. Wir können zwar etwas dafür tun, aber letztlich ergeben sie sich, erfolgen, fallen uns zu. Wir brauchen also eine offene, spielerische, experimentierfreudige Haltung in unserer Arbeit, damit neue Einfälle Platz haben.

Welche Schlüsse können aus diesen Gedanken für eine systematische Personalentwicklung gezogen werden?

  1. Jeder Mensch sollte seine wenigen zentralen Aufgaben gut kennen und mit anderen abgestimmt haben. Einfache Aufgabenbeschreibungen sind dafür brauchbarer als komplizierte Stellenbeschreibungen.
  2. Führungskräfte sollten wissen, dass es ihre Hauptaufgabe ist, für klare und abgestimmte Aufgaben und Ziele zu sorgen, um die Menschen dann frei und selbstgesteuert ihre Arbeit tun zu lassen. Darin können Führungskräfte geschult werden.
  3. Führungskräfte sollten wissen, dass direktives Verhalten nicht nur der Motivation schadet, sondern vor allem der Kreativität und der Innovation. Durch Feedbacks von Mitarbeitenden können solche Führungskräfte sichtbar werden, um sie dann durch Führung und Schulung zu veranlassen, dieses Verhalten zu ändern.
  4. Voraussetzung für alle diese Punkte ist es, dass die Organisation eine Mission in der Gesellschaft verfolgt, und nicht nur auf Gewinn ausgerichtet ist.

 

Literatur:

Collins, J. & Porras, J. (1994). Built to Last – Successfull Habits of Visionary Companies. New York.

Frankl V. (1975). Der leidende Mensch – Anthropologische Grundlagen der Psychotherapie. München, Zürich.

Kandinsky W. & Marc F. (1911). Der Blaue Reiter.

(erschienen als print in den „Trigon-Themen 3/2016 – Innovationsfaktor Personalentwicklung“)

Veröffentlicht von

Herbert Salzmann

Gesellschafter der Trigon Entwicklungsberatung, herbert.salzmann.trigon.at. Geb. 1959 in Vorarlberg, Lehre als Vermessungstechniker, 7 Jahre Techniker, daneben Abendgymnasium. Geistes- und sozialwissenschaftliche Studien in Innsbruck und Freiburg. Ab 1990 Ausbildung in Organisationsentwicklung und Managementtraining durch Jack F.Moens / NPI Holland. Beratungserfahrung seit 1990, diverse Weiterbildungen in OE, Coaching und Wirtschaftsmediation. Lehraufträge an der Universität Innsbruck. Arbeitsschwerpunkte: Führungsseminare, Führungscoaching und Transformation von Führungskulturen. Organisationsentwicklung und Gestaltung von Lernenden Organisationen. Diverse Veröffentlichungen und Vorträge.

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